Almudena López del Pozo: «Hay que reforzar los méritos europeos que nos hicieron progresar»

—¿Qué hay que saber cuando uno se enfrenta a una crisis?

—La relevancia que tiene el realizar un análisis correcto de las causas, la velocidad con la que se reacciona, y la determinación y serenidad con las que se implementan las medidas para solventarla. No se trata únicamente de superar el bache. Se trata de salir de la crisis mejor de lo que se era. También destacaría, como factor de éxito, el grado de implicación personal en la gestión.

—El sector en el que se desempeña ha pasado por diversas crisis. ¿Qué han aprendido de ellas?

—La enorme importancia de la suma de esfuerzos, privados y públicos, que es lo que caracteriza la historia de nuestra industria en los últimos años. La colaboración público-privada, esencia de Pymar, ha sido clave para superar las crisis pasadas y lo será para afrontar aquellas que puedan venir.

—¿En qué tipo de crisis estamos hoy los españoles?

—Como el resto de Europa, en la crisis que provoca un cambio brusco de escenario geopolítico y en el fuerte impacto que éste tiene sobre la economía: cadenas de suministro tensionadas, altas tasas de inflación, crisis energética sin precedentes… La guerra de Ucrania ha dado lugar a un nuevo contexto internacional marcado por la desaceleración de la globalización, que ha puesto de manifiesto la existencia de un mundo multipolar en torno a dos esferas de influencia: China y EE.UU. Es en este nuevo escenario donde la economía y la industria europea han de encontrar su sitio.

—¿Cómo salimos de ella?

—Transformándonos. Vivimos un momento decisivo y crucial. Debemos apostar por un plan estratégico para impulsar la industria europea. El modelo productivo europeo afronta cuatro desafíos: la autonomía estratégica, la innovación tecnológica, la formación y retención del talento y la transición ecológica. Más allá de las necesarias reacciones a lo que están haciendo otros, me refiero al Inflaction Reduction Act de Biden, hay que evitar entrar en una espiral de políticas proteccionistas y apostar por reforzar los méritos europeos que nos han hecho progresar y crecer: mercado interior libre, seguridad jurídica, política comercial, el propio estado de bienestar… Seremos capaces de competir con los mercados asiáticos si de verdad creemos en nuestras capacidades, valores y fortalezas como europeos.

—¿Qué tipo de crisis nos planteó la pandemia?

—Una existencial, y también inesperada. Todo lo que dábamos por supuesto se esfumó, empezando por la certeza de nuestra propia supervivencia. El coste trágico que tuvo es irreparable, pero quiero pensar que todo lo vivido nos ha servido de algo. Que ha cambiado la actitud y el tiempo de respuesta con la que nos enfrentamos a los acontecimientos adversos, quizás porque ha aumentado nuestra tolerancia a gestionar con altas cotas de incertidumbre. Y nos han quedado las ganas de luchar.

—¿Cómo repercutió en su sector?

—Sufrimos las tensiones de la cadena de suministro, el alza de los precios de algunos materiales y, en algunos casos, su escasez. Las restricciones de movilidad hicieron que se retrasase la llegada de técnicos para la puesta en marcha de equipos y todo ello afectó a las fechas de entrega. Lo importante es que, en el último ejercicio, la cifra de contratación de nuevas construcciones por parte de los astilleros españoles duplicó la del año 2020.

—¿Cómo llegó usted al sector naval?

— Mediante una entrevista de trabajo en Pymar en 2005, buscaban un adjunto al director financiero. Lo que sucede es que una vez que pones un pie aquí, este sector te atrapa.

—Directora financiera. ¿Por qué los directores financieros españoles son tan apreciados?

—Me imagino que porque toda empresa necesita unos resultados financieros e ingresos. Pero también es clave la estrategia y el negocio.

—A comienzos de este siglo en las escuelas de negocio se enseñaba que endeudarse era fundamental para ser rentable.

—El apalancamiento es necesario, pero debe estar muy medido y controlado.

—En España se conoce poco el sector naval privado. ¿Podría describirlo?

—Los astilleros privados españoles están especializados en la construcción, transformación y reparación de buques de alto valor añadido, tecnológicamente complejos, de elevado componente innovador y que requieren los más altos estándares en términos de sostenibilidad porque trabajamos para armadores que operan en áreas de alto valor ecológico. Nuestra calidad constructiva hace que estemos posicionados recurrentemente en los primeros puestos de los ránkings internacionales. Al cierre de 2022, España fue la segunda potencia de la Unión Europea con más buques contratados. La industria naval genera un impacto económico de 7.700 millones de euros, da empleo a 70.000 familias y exporta el 80 por ciento de lo que fabrica.

— Se acaba de presentar el Perte Naval. ¿Qué papel jugó Pymar?

—Los protagonistas del Perte Naval son los astilleros, las empresas que integran la cadena de valor y las empresas de energías renovables que han presentado importantes proyectos. Pymar ha jugado el papel de coordinador y de dinamizador de los proyectos de la parte privada y, junto con Navantia, en una alianza inédita hasta la fecha entre sector privado y público, se ha elaborado un proyecto tractor por importe de 219 millones de euros. A día de hoy, el tercero por volumen de los Perte convocados.

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—El Perte pretende movilizar 1.460 millones? ¿De dónde sale ese dinero? ¿Cuál es el desglose?

—La contribución del sector público es de 310 millones, y el importe restante, 1.150 millones, es la movilización estimada de recursos privados.

—¿Cuál es la finalidad estratégica del Perte Naval?

—Abordar la configuración de la industria naval del futuro desde un enfoque colaborativo, que propicie la mejora de competitividad, la creación de empleo de calidad y una mayor aportación al PIB nacional de toda nuestra cadena de valor.

—¿Y cuáles son las principales líneas de innovación?

—La vocación del Perte Naval es la transformación de nuestra cadena de valor a través de la financiación de proyectos innovadores y aspira a hacerlo sobre cuatro ejes: digitalización, sostenibilidad, formación y diversificación hacia buques cero emisiones y hacia las oportunidades que nos brindan las energías renovables marinas.

—¿Cómo esperan que sea su sector después del Perte?

—Más allá del impacto cuantitativo que pueda tener, me gustaría destacar el impacto cualitativo, que ya ha desplegado sus efectos. Está concebido de manera colaborativa e integradora para la cadena de valor de la industria naval. Esperamos que sea un sector cualitativamente distinto, conectado, más eficiente y dotado de nuevas herramientas para afrontar los desafíos de la industria europea.

—La mayor parte de las quejas en torno a la aplicación de los fondos europeos tienen que ver con la rigidez de la ley española y la burocracia. ¿Cuál ha sido su experiencia?

—Los Pertes son herramientas ambiciosas y, por tanto, entrañan complejidad, derivada fundamentalmente de la normativa europea en materia de ayudas de Estado. Mi experiencia es que, sumando esfuerzos, se pueden obtener resultados satisfactorios. El sector debe de estar agradecido por la oportunidad que le brinda el Perte Naval.

—¿Tiene futuro la industria naval española?

—¡Sin lugar a dudas! En 2022, la contratación de los astilleros españoles se situó un 55 por ciento por encima de los registros del año anterior, con los mejores datos de cartera de pedidos de los seis últimos años. No es que la contratación esté resistiendo, es que está creciendo. Además, me gustaría destacar la relevancia que va a tener para el futuro de nuestra industria y economía que España se pueda convertir en un 'hub' mundial de eólica marina flotante, en el que las empresas integrantes de la cadena de valor del sector naval desempeñarán un papel fundamental. A cierre de ejercicio, el 21 por ciento de nuestra cartera de pedidos está integrada por buques 'offshore' de apoyo a campos eólicos instalados en Europa, así que estamos preparados para poder atender la demanda de nuevos buques que generará la instalación de parques eólicos en España.

—¿Qué desafíos plantea la Inflation Reduction Act de EE. UU.?

—Es evidente que su aprobación ha dejado a muchas empresas europeas en situación de desventaja con respecto a sus competidores estadounidenses, especialmente las pertenecientes a los sectores de las energías renovables, lo que ha llevado a la Comisión Europea a reaccionar con medidas que apoyen su despliegue, como las presentadas el pasado mes de febrero por la Comisión Europea: el Plan Industrial del Pacto Verde y la propuesta de adaptaciones temporales de la normativa en materia de ayudas de Estado. Desde mi punto de vista, como apuntaba antes, el gran desafío se encuentra en la necesidad de un plan estratégico para la industria europea que aproveche los puntos fuertes de la Unión Europea frente al resto.

—¿Temen que provoque deslocalización?

—Si la reacción por parte de la Unión Europea se queda corta, sí. Aunque llega en un momento en el que se ha puesto de manifiesto la relevancia de la autonomía estratégica. En este nuevo escenario del que hablábamos antes, la industria europea ha de encontrar su sitio. No puede basar la mejora de su eficiencia en la deslocalización. La autonomía estratégica es una pieza fundamental para la reindustrialización de la economía, la relocalización de la producción y la reducción de la dependencia del exterior.