José Luis Izuel: «Había 7.000 millones en ayudas y sobraron 3.000 que no pudimos pedir»

—¿Qué hay que saber ante una crisis? Me imagino que no era experto en gestionar pandemias.

—En gestionar pandemias, lamentablemente, ni yo era experto ni los que la gestionaron, que eso es lo peor.

—A ver, cuente…

—La crisis aterriza y de repente nos cierran. Una semana en la cárcel se pasa, pero aquí llegó la primera semana, la segunda y la tercera. El primer impacto de una crisis como esta fue la falta de certidumbres. Difícilmente puedes poner soluciones a algo que no conoces, ni sabes cuánto va a durar ni de qué manera. Lo primero que tengo que decir, porque lo viví en carne propia, es que el primer crédito ICO que solicitamos lo pedimos al tuntún. Y luego pedimos otro, al tuntún. Y no sólo fui yo, sino la inmensa mayoría de las empresas que no teníamos ni idea de lo que íbamos a necesitar ni por qué. Pero como era barato, pues vamos a pedirlo, ya lo devolveremos. Pero lo peor fue la falta de certidumbres.

—¿Cuándo acabó la incertidumbre?

— Duró mucho. Esto fue una montaña rusa. Empezó el 14 de marzo, ¡o sea estuvimos dos meses cerrados que es la leche! La primera vez en la que tuvimos que elevar el tono fue en la primera apertura, en mayo de 2020. Nosotros hablábamos con el ministerio…

— ¿Quién era su interlocutor?

—Bueno en el ministerio estaba Reyes Maroto, muy buena gente, cercana, trabajadora, pero no mandaba nada. Y ese fue otro de los problemas y es que el ministerio más importante por el tamaño del PIB del sector que tutela, no estaba donde se tomaban las decisiones.

—¿Y qué sucedió en mayo de 2020?

— Se dijo que se iban a abrir las terrazas y salió la famosa doble medida: que iba a haber restricción de aforo y distancia de seguridad. Nosotros decíamos: si guardo la distancia, ¿qué más da el aforo? ¿Qué más da que haya 10 o 20 mesas si guardo la distancia y al que le quepan 20 mesas alabado sea el Señor? Y así fue toda la discusión sobre este asunto. Pero el primer choque duro fue cuando aceptamos que se restringiera el aforo un 30 por ciento. No lo entendíamos, pero aceptamos que había que dar un mensaje de restricción. Y va Pedro Sánchez –¡es que lo estoy viendo ahora mismo!– y anuncia que nos dejan un 30 por ciento del aforo. O sea, ¿el bar pequeñito que tenía tres mesas sólo podía sacar una mesa? El castigo para el pequeño, para el que estaba luchando por sobrevivir, era enorme. ¡Salimos en tromba, claro, y dijimos que eso era una tomadura de pelo!

—En esa época ya tenían los ERTE.

—Los ERTE los teníamos desde el primer momento, porque ya existían. El gobierno se los va a apuntar, y me parece lícito porque es el que los aprueba, pero ya existían. Lo que pasa es que no eran de uso habitual y mucho menos en nuestro sector.

—Y qué pensó cuando cada país de la UE reaccionó protegiendo sus mascarillas, sus respiradores…

—Todo el mundo fue tomando decisiones por imitación. Se tomaron muchas decisiones gravísimas, medievales… No hubo jamás una aplicación tecnológica. ¿Cuál fue la eficacia del montón de decisiones que se tomaron? Ce-ro, ce-ro. Lo hemos comprobado con las comunidades autónomas. Unas fueron crueles con el sector y otras no, pero el número final de contagiados y de muertos, se ha igualado entre ellas. Es más, algunas de las más crueles quedaron en peor situación porque se tomaban decisiones que generaban efecto rebote.

— ¿Qué decisiones fueron erróneas?

—En nuestro caso muchas, no hubo ningún tipo de empatía. Fuimos señalados porque somos la actividad más relacionada con lo que somos como sociedad. Se decía: hay que meterles caña a los bares porque la teoría (la-te-o-ría, enfatiza) decía que en los sitios cerrados el contagio era por contacto. Cuando ya nos habían hecho gastar miles de toneladas de hidrogel, de productos de limpieza, resulta que el contagio por contacto prácticamente no existía y eran los aerosoles. Después fue el tema de las ventilaciones. Vale. Pero resulta que los datos del propio ministerio mostraban que los focos de contagio prácticamente no existían en la hostelería. Eran residuales. Por último, los datos que teníamos de bajas médicas en nuestra área, comparados con otros sectores como la enseñanza o el comercio, eran infinitamente más bajos.

— ¿Las restricciones podían haber sido menores?

—Totalmente. Y hay otro ejemplo: Madrid, que también tuvo restricciones, intentó que éstas hicieran el menor daño posible.

—¿Cuáles fueron las comunidades autónomas más permisivas?

—Madrid, Extremadura, que tiene un presidente médico, y luego están las más crueles que fueron Cataluña, Cantabria, País Vasco, también Galicia.

—Había empresarios del País Vasco que se venían a cenar a Madrid.

—Claro. Es que en Madrid se podía cenar y en el resto de España no.

—Ayuso se convirtió en un símbolo.

—¡Hombre, en la hostelería es santa Isabel Ayuso! Nuestra patrona es Santa Marta, pero ya te digo yo que si mañana se eligiera una nueva sería ella.

—¿Qué simbolizó?

—Que las restricciones oficiales, con todos mis respetos, se tenían que argumentar mejor. Pedíamos los datos que las justificaban y no los tenían. En el mes de enero o febrero del año 2021 dejaron de publicar las fuentes del contagio. ¿Por qué? Porque los datos eran demoledores, el 40 por ciento era en los domicilios.

— ¿Por qué se cerraron las barras?

—Nunca nos lo han explicado. Pero creamos la solución enseguida: clavamos una mesa alta.

—Y la mesa alta se puso de moda.

—Ha ocurrido que muchas cosas del Covid se han quedado y se van a quedar: horarios, competencia, digitalización.

—Le repito la primera pregunta: ¿qué hay que saber ante una crisis?

—¡Hombre! Para resolver una crisis es muy importante saber a qué atenerse que no era el caso con la pandemia. Soy bastante bueno resolviendo problemas. Lo primero es identificar cuál es el problema y hay gente que nunca acierta. A veces el problema no es visible, es algo que está detrás, a veces el problema es fruto de la solución de algo que ya pasó, es el resultado de un error o es una cosa sobrevenida, exógena… Segundo, hay que hacer un análisis serio de cómo estás y ponerte en el peor de los casos. Cuando se cierra el grifo de una empresa es como una catarata, porque cuando cierras no ingresas y resulta que debes luz, agua, vas a tener que seguir pagando la Seguridad Social. Cuando me preguntan ¿y la hostelería como está? Yo digo: cicatrizando. Ya llevamos dos años y todas las empresas han salido endeudadas. Han tenido un máster de resiliencia.

—¿Por qué su sector se adapta rápido, porque está de cara al público?

—Por eso y por la estructura que tenemos. Es muy diversa. No hay dos locales iguales. La diversidad y la capacidad de adaptación está ligada a la hostelería. Si busco una profesión que se parezca a la hostelería esa es la de malabarista. El hostelero es un señor que desde el minuto uno por la mañana está resolviendo problemas. En nuestro sector se dice que cada vez que Jesucristo se relacionó con la hostelería tuvo que hacer milagros: en las bodas de Caná, en los panes y los peces...

—¿Qué piensa cuando escucha a políticos como Pablo Iglesias hablar despectivamente de que somos un país de camareros?

—Lo primero, pena. Esa frase ofrece un cuadro de la ignorancia de esta gente. España es un país de bares porque a los españoles nos encantan los bares. Somos el sector que más felicidad vende. El número de camareros es directamente proporcional con el índice de felicidad del país. Somos de los países en que más se vive y que mejor se vive del mundo. Lo reconoce todo el que viene. Nuestro modelo económico tiene un inconveniente: que el turismo es estacional y a esto ya le pusieron un apellido, la precariedad. Pero vamos a ver: empleo precario es aquel que pudiendo trabajar 40 horas, lo hace sólo 10. El turismo tiene relación con el verano, con las playas, con los chiringuitos. Todo político aspira a tener a Silicon Valley en su región, pero, vamos a ver, eso no es incompatible con tener una hostelería que no se replica en ningún lugar del mundo, porque este modelo tiene que ver con nuestro estado de ánimo. Cuando a los bares les va bien, a España le va bien. Sin género de dudas.

—Pero el perfil laboral cambió. Ahora se buscan trabajadores con habilidades digitales.

— Una de las consecuencias de la pandemia fue la digitalización. El mejor ejemplo es que en la hostelería en 24 horas todo el mundo tuvo un código QR para su carta digital. Y lo aplicó hasta el último analfabeto tecnológico. ¿Qué ha pasado? Que hubo una aceleración absoluta. Hicimos un informe sobre la digitalización y tenemos dos barreras: la falta de tiempo y la falta de dinero. Eso se ha resuelto con algo de dinero con el kit digital, y la falta de tiempo con digitalizar pedidos, clientes, recetas, redes… Somos microempresas, un cambio de hábito cuesta mucho.

— ¿Qué aprendió su sector en la pandemia?

—Una de las consecuencias fue el refuerzo del asociacionismo, el contar con alguien que defienda al sector con solvencia. Somos un buen ejemplo de lo que supuso la capacidad de respuesta, de estar en los medios. Habíamos hecho dos cosas sin saber lo que venía: simplificamos la marca, dejamos aquella sopa de letras FEHR y pasamos a ser 'Hostelería de España' con el objetivo de que si teníamos una crisis, el del bar nos reconociera y dijera 'este es de los míos' y no te cuento si encima se te entiende lo que dices y das argumentos. Además, reforzamos la idea de la fuerte implicación social de este sector, que somos parte de la sociedad. Gracias a los clientes el sector sobrevivió.

—¿Y que aprendió el país de ustedes?

—La importancia de sus bares. El país se dio cuenta lo que era no poder salir, no poder quedar, no poder tomarse el café antes de ir a trabajar. El valor social que ha adquirido la hostelería con esta experiencia es enorme. Y lo más profundo que aprendimos como sociedad es que somos muy débiles, enormemente frágiles, y que en un minuto los que nos creíamos prósperos, resulta que puede llegar un bicho que se lleva a los que tienes alrededor y a ti mismo. De manera importante, se dio cuenta de la capacidad de lucha y adaptación de nuestro sector.

—¿Hubiera sobrevivido el sector sin ayudas?

—Ahí hay dos cuestiones, las ayudas genéricas para todos, los ERTE y los ICO, bienvenidos: pero como sector hubo muy poca empatía. Nos asignaron 7.000 millones de ayudas y sobraron 3.000. ¿Por qué? No porque no los necesitáramos, sino porque las condiciones de acceso eran imposibles, sobre todo para los que estaban más debilitados.

—Eso parece ser un signo de este Gobierno. Pasa con el Ingreso Mínimo, las ayudas…

—Sí, propaganda mucha, y comunicación, pero al final hacen lo contrario. En nuestro caso, miles de medidas arbitrarias, tomadas por imitación, sin ninguna eficacia. Se lo dijeron los propios jueces.

— ¿Cuál ha sido el impacto de la guerra en Ucrania?

—Enorme. Por un lado los precios. Al día siguiente de empezar la guerra ya subieron los aceites una barbaridad.

— ¿Y el impacto del Brexit?

— El Brexit ha tenidos varios efectos, ha igualado la libra con el euro, por lo tantos somos más caros para ellos, pero somos el primer destino al que siguen viajando los británicos: 15 millones en 2022. En 2019 teníamos en torno a 18 millones de visitantes británicos. Es nuestro primer mercado emisor y es un mercado que va a volver porque a los británicos les encanta nuestro país, nuestro modelo, nuestras terrazas… Lo que España ofrece como producto turístico es único y somos el número uno mundial. Sí, nos supera Francia en número de turistas, pero eso es porque París tiene 20 millones de visitantes que ingresan por sus aeropuertos. Si a Francia, que tiene entre 89 y 90 millones de turistas le restas los 10 millones extra que acarrea París, somos los líderes con nuestros 82 millones.

—Líderes en número.

—En el turismo, España es uno de los países que ha enseñado al mundo. Los primeros resorts en el Caribe fueron españoles, de las empresas mallorquines, los Riu, los Barceló, los Meliá. Lo que nos diferencia como destino turístico es la hostelería. Eso sí que nos diferencia, porque playas buenas, alojamientos buenos hay en todo el arco Mediterráneo, pero salir del hotel a tomar unas cañitas, las terrazas, los chiringuitos, el ambiente, la música… eso no se replica. Y también hay que contarlo, porque se nos demoniza demasiadas veces.

— ¿El sector debe reinventarse?

—La hostelería está reinventándose permanentemente. No sé si hay otro sector con esta capacidad. Mañana se ponen de moda los gin-tonic y aparecen 150 ginebras distintas. Si pregunta a las multinacionales del refresco verá que no hay un caso en el mundo como España. Coca-Cola suele mandar aquí a su mejor ejecutivo. En los demás países la Coca-Cola se vende más en el comercio, lo que les plantea un problema porque les deja muy poco margen ya que el 'retail' los atornilla, pero aquí, nuestra gran diversidad, esos 270.000 establecimientos abiertos, hacen que puedan vender con un beneficio superior. Lo mismo con la cerveza, el 60 por ciento del producto fabricado se vende en la hostelería y eso les supone el 80 por ciento del valor. Estamos en un momento de cambio en el que la sostenibilidad, la digitalización y la profesionalización deben ser las palancas de crecimiento.

—¿Cómo conoció al Tito Berni?

—En realidad no lo conozco (se ríe). Me he enterado por un tuit de la Comunidad de Madrid con un vídeo donde se le ve hablándome en la comisión de turismo del Congreso. Y me hablaba a mí. Sólo recuerdo que era un señor canario y yo le asentía con la cabeza, pero no, nunca me ha invitado a cenar ni a más cosas porque no teníamos negocios.