Núria Vilanova, presidenta de Atrevia: «Se puede construir una reputación sobre la mayor mentira»

¿Qué hay que saber cuándo uno se enfrenta a una crisis?

En una crisis debemos mirar hacia adelante y hacia atrás. Hacia adelante pensando en qué es lo más importante para ti el día que esa crisis acabe. Y hacia atrás en el sentido de recordar cuáles son los valores, cuál es la historia que te ha llevado ahí. La gente se equivoca cuando se centra en el momento, ¿qué problema estoy teniendo y como lo disimulo? Si eres capaz de mirar hacia adelante te darás cuenta que una de las características de los humanos y, por lo tanto, de las empresas, es que todos nos equivocamos. Lo que nos hace relevantes es cómo reaccionamos ante el error. Y si lo hacemos anteponiendo la ética y los intereses de nuestro equipo humano, de los consumidores, etcétera, tendremos futuro y seremos coherentes.

¿Y cómo se sale de la crisis?

Pues como decía antes, apoyándote en tu historia. Claro, debes tener una buena historia. Por ejemplo, sí tienes un accidente, pues tu historial tiene que hablar de todos los años que has trabajado sin accidentes, que cumples sobradamente las reglas. En un momento de crisis estás solo, te falta el prestigio, todo lo positivo está en cuestión y lo que está más en cuestión es la confianza. Entonces en ese momento lo más importante es no perder la confianza. Hay gente que miente no con mala intención sino porque supone que no se equivocó, que las cosas se hicieron bien, pero en una crisis no se puede suponer nada. Lo que se afirme tiene que ser comprobable.

¿Qué tipo de crisis te ha tocado gestionar?

Hemos trabajado en retiradas de producto, reestructuraciones económicas, compañías que entraban en concurso, productos que tenían impacto negativo sobre la salud o sobre la seguridad, fallos humanos, directivos que habían engañado a sus organizaciones, pues hemos estado en todo tipo de crisis en 30 años de historia.

¿Recuerdas alguna en especial?

De todo tipo. La del helicóptero donde viajaba Rajoy y Esperanza Aguirre y tuvo un accidente en Móstoles, el cierre de la fábrica de Fontaneda, la retirada de unos matamosquitos eléctricos que podían causar un incendio. Estas han sido un poco más mediáticas por las personas que volaban en el helicóptero, o porque era la fábrica que olía a galletas y la retirada de este producto porque fue la primera vez que en España se hizo dando la cara en vez de hacerlo a escondidas. O sea, se priorizó la seguridad ante un posible riesgo frente a la protección de la marca.

¿Por qué hay gente que cree que las crisis de comunicación son menos importantes que otras?

Una cosa es una crisis de comunicación y la otra es la comunicación de una crisis. Son dos cosas diferentes. La comunicación de una crisis es algo muy serio, porque estamos hablando de un problema real, de muchos empleados que van a perder su trabajo, de una compañía con accionistas, de una historia que se puede perder para un país o de cualquier otro tipo de riesgo. Entonces la comunicación de una crisis puede cambiar la dirección de la misma, puede suponer la salvación o no de una compañía. Una empresa que está en concurso depende de cuánto confían los bancos o los accionistas en que tiene un proyecto de futuro o no. Y el otro aspecto es una crisis de comunicación, que es cuando de repente algo se pone en el punto de mira, pero es porque hay diferentes pareceres, porque la sociedad cuestiona, porque no entiende, porque surgen dudas… y ahí quizá la reflexión es a la inversa que la anterior: una crisis de comunicación puede acabar provocando una crisis real, que desaparezca un producto, que un profesional famoso salga del mercado… y eso es importante. Es cierto que hoy la memoria no es la de antes. Antes una cifra mal puesta en el último párrafo de una noticia era una crisis de comunicación y hoy las noticias se olvidan de una manera brutal, aunque queda la huella digital.

¿Hasta qué punto es verdad eso de que no se puede construir una reputación sobre una mentira?

Se puede construir una reputación sobre la mayor mentira del mundo mundial. Lo único que no sabes es cuánto tiempo durará.

Ah, la frase de Lincoln: «Se puede engañar a todos poco tiempo, se puede engañar a pocos mucho tiempo, pero no se puede engañar a todos todo el tiempo»...

Muy acertada.

¿Es verdad que si una compañía mantiene un nivel de saturación de sus mensajes en el mercado está mejor preparada si viene una mala noticia?

Es verdad que una compañía con una reputación está mejor preparada que otra si viene una mala noticia. Y eso para mí tiene un componente biológico: las personas actuamos igual que los animales y lo desconocido lo miramos evaluando si para nosotros supone o no un riesgo. Cuando vives en la selva y ves un animal que no conoces, no sabes si es agresivo y te puede matar o puede ser tu alimento. Lo que no conocemos lo miramos con suspicacia. Si sobre aquello que no conocemos se ciernen acusaciones pues vamos a tender mucho más a creerlo que si es hacia un objeto, una marca o una persona a la que consideramos cercana, amiga, merecedora de respeto o incluso de cariño.

Abusando de tu metáfora: las plantas carnívoras seducen a los incautos y se los comen, ¿hay muchas plantas carnívoras en el mercado?

Pues sí, claro que hay plantas carnívoras en el mercado. ¡La gran ventaja es que ahora es más fácil saber quién es quién!

¿España está en crisis, tenemos una inflación bastante alta y hay una desaceleración. ¿Cómo lo ves?

En Iberoamérica se dice que no se puede afirmar que toda estaba en crisis, porque unos países iban de una manera y otros de otra. En España pasa igual, hay sectores que están yendo muy bien, con un nivel de crecimiento importante y beneficios. Estamos en un mundo que cambia tan rápido que hay amenazas, potenciales crisis y sectores o empresas en crisis, pero también hay oportunidades enormes y sectores y empresas que están aprovechándolas. Por ejemplo, fue muy importante el hecho de que se firmara un acuerdo entre Naciones Unidas y Rusia para que se pudiera suministrar grano y fertilizantes. Si ese acuerdo se hubiera firmado 15 días más tarde y los fertilizantes hubieran llegado a su destino después de la época de plantar, millones de personas habrían pasado hambre.

¿Cuáles son las fortalezas de España?

Las fortalezas de España son su gente, sus empresas y yo creo que hoy el mundo es tan global que los que están interconectados tienen más posibilidades de hacer las cosas bien y sobrevivir, y España es uno de los países más interconectados.

¿Y qué debilidades tenemos?

La debilidad que tienen todos los países, no sólo España. La debilidad de que el fin del bipartidismo y la fragmentación lleve a que nos distraigamos con muchas cosas y es cada vez más difícil alcanzar consensos. Y necesitamos consensos para no perdernos y para enfocarnos en los temas más importantes.

¿Qué lecciones debería sacar España de la crisis más reciente la de la pandemia y la de la inflación?

De la pandemia, una de las cosas que hay que destacar del gobierno fue que impulsó el tema de la solidaridad europea en la donación de vacunas hacia Iberoamérica. Tuvo en cuenta no solo las necesidades del país, sino que como España movilizó a Europa y se tuvo en cuenta la necesidad de países más desfavorecidos. Y creo que también aprendimos mucho de Madrid que, obviamente asumió riesgos, pero el ser valiente también tiene premio, y que la Comunidad de Madrid luchará por una economía más abierta fue una ventaja que no podemos negar. Fue un ejemplo y nos ha servido también para convertirnos en ese país de acogida donde hoy todo el mundo quiere venir a hacer turismo. Me acuerdo cuando venían los franceses a pasar el fin de semana en Madrid porque podían salir a un restaurante o iberoamericanos que vinieron a vivir aquí para escolarizar a sus hijos porque en sus países estaban cerrados los colegios. Se crearon dinámicas superpositivas.

Conoces la vida íntima del mundo corporativo español. ¿Qué juicio te merece?

Hay un problema que no es sólo del mundo corporativo español y que es la división no de poderes sino de funciones. Hoy es más necesario que nunca que rompamos esa división de funciones. Los empresarios siempre han hecho más de lo que estrictamente se suponía que era su objetivo empresarial. Pero ahora es más necesario que nunca. El mundo necesita liderazgos, no estamos en el momento más fácil para que surjan porque con el nuevo sistema de comunicación, de redes sociales, hasta lo más perfecto es cuestionable y un liderazgo cuestionado es más difícil que se mantenga. Y en este momento tenemos que movilizar al mundo empresarial a hacerlo de maneras diferentes a las que se hacía antes. Ya no es crear un 'think tank' y que las ideas cambien todo, sino hay que enfocarse a la acción. Es el concepto de impacto social, que haciendo lo que hago tengo que transformar mi entorno y mi sociedad.

Fundaste tu compañía muy joven, ¿cómo ha cambiado esto sobre todo desde tu perspectiva de mujer?

La discriminación la he visto con el paso de los años. Cuando estás imbuída en algo te parece lo normal. Está esa frase de «mi marido me pega lo normal». Hoy soy consciente de que viví situaciones que implicaban mucha discriminación, pero lo he entendido ahora porque entonces era «lo normal». Y yo peleaba contra ellas pero con la normalidad de que era lo que tocaba y que era lo que lo que había. Pero me alegro infinitamente de cómo hemos avanzado, porque hemos avanzado muchísimo y tenemos que seguir trabajando, o sea nunca un paso atrás.

La tuya es una empresa familiar, ¿qué crisis padecen las empresas familiares que no tengan las cotizadas?

Se dice que la crisis más importante de la empresa familiar es la sucesión y yo me pregunto: ¿y eso no ocurre también en las empresas cotizadas? Por lo tanto mi conclusión es que la crisis de la empresa familiar o de las cotizadas está muy vinculada a dos cosas: innovación y sucesión. Respecto a la sucesión, pensemos en cualquier gran compañía: el éxito dependerá de la generosidad del líder. Y ya no es la generosidad en cuanto a que sepa dejar el sitio en el momento adecuado, sino que sepa preparar la sucesión. Defiendo el liderazgo prescindible, que dice que si soy imprescindible mi gestión del tiempo y la energía estará volcada a hacer lo que tengo que hacer, pero sí soy prescindible puedo dedicarme a buscar océanos azules para mi empresa. La realidad es que, hablándolo con los ejecutivos, te das cuenta de que cuando eres prescindible no se esperan a que encuentres el océano azul, sólo prescinden de ti.

Y la otra es la capacidad de hacer las cosas diferentes. En el momento en que te preocupa más perder que lo que se puede ganar, la empresa está muerta, porque dejará de innovar y de cambiar, y ahora hay que hacerlo todo más y más rápido y disfrutándolo.

Al menos en la empresa familiar, cuando no hay más que una hija, la sucesión está clara, ¿no?

No. En la empresa familiar cuando sólo había una hija el que se quedaba con ella era el yerno. Esto pasaba hasta hace pocos años y afortunadamente ha cambiado. Y cambia en el momento en que se prepara a las mujeres igual que a los hombres, se les da la oportunidad y después se ve quién puede aportar más a la compañía. Nunca en un rango de igualdad, porque sigue habiendo una presión o una costumbre que tira más por el lado del hombre que de la mujer. Piensa que en el en el caso de la empresa familiar ya no solo es que no entraran en la gestión, es que ni siquiera entraban en el consejo.

Tengo muy claro que la democracia se puede perder en Occidente, pero no tengo tan claro que los avances y conquistas femeninas tengan marcha atrás.

No estoy de acuerdo. Creo que sí tienen marcha atrás. El día que te olvidas de que hay que luchar por algo lo empiezas a perder. He luchado mucho por la presencia de las mujeres en los consejos de administración. Hace 10 años creamos en el Iese un observatorio donde poníamos semáforo rojo a las empresas que no tenían mujeres en el consejo. Y después a los que solo tenían una, porque siempre decíamos que una sola mujer confirma la excepción pues puedes encontrar una, pero no dos. Y en eso hemos avanzado, pero que hasta que no se midió no cambió. Después, hace tres años, dijimos: bueno, hemos estudiado todas las empresas del Ibex, vamos a estudiar el mercado continuo que son doscientas y pico. Y nos encontramos el año pasado, ¡en 2022!, que 45 de las empresas no tenían ni una sola mujer en su consejo o tenían solo una. Estamos hablando del año pasado, no de hace cinco o diez años. Eso significa que si hay presión las cosas se cambian, pero si no la hay no.

Hay un tema que a mí me parte el alma y es el de la prostitución. Mientras haya mujeres como yo, que porque no han tenido la suerte que he tenido, estén en la prostitución, hay cosas que cambiar. Y sé que me voy a reunir con hombres, voy a cenar o comer con ellos, que han pagado por abusar de una mujer, pues creo que hasta que esto no cambie, en un mundo dominado por mafias que hacen dinero con la vida de otros, nos queda mucho por hacer.