Martín Tolcachir, CEO de Dia: «Estamos buscando localizaciones para abrir nuevas tiendas»

—¿Qué balance hace del último año y qué hitos lo han marcado?

—El balance muy positivo, sobre todo por lo que vemos que el cliente dice de Dia. Ese es el punto más relevante. Visitamos las tiendas regularmente y lo que vemos es que el cliente ve un Dia con una dinámica totalmente diferente, mucho más positiva, más moderna, con una ganancia de clientes que nos visitan más y que descubren tiendas que están mejor preparadas para atenderlo, mejores productos frescos, marcas de producto Dia más modernas. Veo también un equipo que está muy movilizado y sintiéndose protagonista de este cambio que venimos construyendo, desde 2019-2020, gente que ya estaba o se sumó y ve que estamos construyendo algo muy potente. Entramos hace algunos meses en una zona de equilibrio y ahora estamos en fase de crecimiento.

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—La imagen de las tiendas ha cambiado y se han unificado las enseñas. ¿Cuál es la próxima prioridad?

—Detrás de lo que está hecho hasta ahora hay un trabajo interesante de entender qué viene a buscar el cliente cuando viene a una tienda Dia, por qué viene aquí y no a otros supermercados. La propuesta de valor, qué implica en términos de surtido, la marca propia (que es muy potente, buena calidad, es moderna), pero también marcas líderes de la categoría, los productos frescos, la experiencia rápida... es lo que hemos querido definir. Al mismo tiempo que hicimos esta unificación del logo y banderas reimplantamos las tiendas. ¿Qué es lo que nos va a permitir seguir creciendo? Diría que hay dos palancas. Primero, ganar en la fidelidad de los clientes, para lo que necesitamos afinar en la personalización de lo que ofrecemos. La otra palanca tiene que ver con la expansión: nosotros seguimos viendo oportunidades para más tiendas Dia. De todo este proceso que requirió niveles importantes para renovar el parque, ahora podemos entrar en una fase de expandirlo. Ya estamos abriendo algunas tiendas, en España abriremos 30-35 tiendas este año; en Argentina, 50-60. Pero sobre todo ya entramos en modo de estar buscando localizaciones en las que vemos que una tienda Dia tiene sentido. El futuro es ese.

—¿Qué lecciones aprendidas sobre la inflación en Argentina le sirven ahora?

—En todas las geografías, el cliente tiene tensión en la administración de los presupuestos para comprar los productos y llevar la calidad que quiere a su casa, y tiene que hacer arbitrajes y tomar decisiones. Hemos trabajado mucho con los equipos para poner esto en el centro de las decisiones. Todo lo que nosotros podamos hacer para reforzar una promesa histórica de Dia, calidad a precios accesibles, tenemos que hacerlo y ofrecer el máximo de opciones para que el cliente pueda elegir. En contextos de inflación, la clave es la competitividad: transmitir al cliente que estamos haciendo todos los esfuerzos para ser la mejor opción. Seguimos sistemáticamente los precios de la competencia, rebajamos nuestras ofertas para que los productos más sensibles en la cesta del cliente tengan ofertas, utilizamos los cupones del Club Dia para hacer acciones de bajada de precio. Luego, de puertas para adentro, el cuidado de los costes. Esto es algo que se hace siempre, pero en tiempos de inflación más.

—En los últimos meses Dia ha vendido a Alcampo su negocio en Portugal y más de 200 tiendas en España. ¿Era la empresa demasiado grande?

Lo que nosotros vimos, cuando hablamos de esta transformación que venimos haciendo desde hace más de tres años, es que en el 'retail' lo que está claro es que hay que tener una relevancia en el mercado en el que juegas que te permite ser un actor competitivo. Esto nos llevó a reflexionar: cuáles son los mercados que tienen un potencial para Dia y en los que Dia tiene relevancia para ser competitivos y poder ganar. Tomamos una decisión, que no es fácil, la de Portugal, donde estábamos hace más de 20 años; dijimos: visto el tamaño de ese mercado, los actores que están ahí, y nuestro tamaño relativo, va a ser difícil tener la relevancia para tener las sinergias y potencias para competir y ganar. Otro de los puntos fue España. Cuando revisamos la propuesta de valor (proximidad, agilidad, rápido, franquicia…), vimos supermercados más grandes, de 1.500-1.800 metros, que no se corresponden con nuestra propuesta de valor.

—La venta de Clarel, no obstante, se frustró: ¿en qué punto está?

—Hemos tomado la decisión estratégica de salir de Clarel, y estamos avanzando en búsquedas de soluciones para esto. Sí que hay interesados y vamos a avanzar, cuando haya algo más concreto lo podremos comunicar. Dicho esto, está funcionando Clarel particularmente bien, estamos ganando clientes; es un negocio que va bien, está creciendo, genera dinero, pero nuestro corazón es la distribución alimenticia de proximidad, en los barrios, marca propia, los productos frescos... Clarel es otra cosa. Pero es y va a seguir siendo una empresa interesante y que tiene potencial para crecer.

—¿Cómo ve Dia el cierre de año? ¿Se sumará a la ola de promociones que se espera en el sector?

—Seguimos viendo una buena tendencia, en un contexto que sigue muy desafiante. El cliente sigue teniendo necesidad de hacer buenas decisiones y administrar su presupuesto, y eso influye en qué va a comprar y dónde. Sobre la parte promocional, Dia sí tiene un rol muy importante a jugar ahí. Lo hacemos de una manera que es propia Dia: si decimos 'somos la tienda del barrio, la que está cerca de tu casa, donde puedes hacer tu compra de la semana', esta idea de practicidad y frecuencia nos parece muy relevante. Ahí conectamos mucho con el Club Dia. Sabemos los productos que compra el cliente, cómo podemos proponerle ofertas en el precio… estamos enfocando cada vez más nuestras promociones, personalizadas, en los productos que la gente ya suele comprar.