Los jefes del Ibex 35 van a cumplir los 70
Tras la muerte de Emilio Botín, hay 15 de 35 presidentes de las grandes empresas españolas que superan la edad de jubilación. ¿Existe relevo generacional en su dirigencia?
Tras el fallecimiento el pasado martes del hasta entonces presidente del Banco Santander, Emilio Botín , hay 15 de 35 presidentes de empresas del Ibex con 65 años en adelante, con una media española de 61,2 años entre los miembros de los consejos de administración, tres años más que en el resto de Europa, según un estudio de Forbes en este caso realizado antes de la muerte del banquero cántabro. Con estas cifras sobre la mesa la pregunta clave es: ¿existe relevo generacional en la jefatura de las principales empresas del país?
«Los mecanismos para perpetuarse en las cúpulas, al margen de la edad de jubilación, parecen extenderse», añadía el reportaje de Forbes, en referencia, por ejemplo, a la ampliación de la edad de jubilación por parte del BBVA a sus directivos, posibilitando así que su presidente Francisco González pueda ejercer hasta 2020, hasta sus 75 años, o la eliminación del tope de edad por parte del propio Banco Santander y Telefónica a sus consejeros. «Si tienes un primer ejecutivo que tiene mucho poder y éxito, ¿por qué voy a tener que irme? Lo importante es tener sucesor», afirma José Ramón Pin Arboledas, profesor del IESE.
De todos los presidentes del principal índice bursátil español, el más mayor es Juan Miguel Villar Mir de OHL (83 años), encontrando su extremo opuesto de la horquilla en el presidente de Amadeus, Luis Maroto (49 años). Ana Botín (53 años), sucesora de su padre al frente del Banco Santander , entra como la segunda más jóven del selectivo español junto a Esther Alcocer Koplowitz, presidenta de FCC, también de la misma quinta (la tercera mujer en la presidencia de alguna cotizada del Ibex sería la venezolana Ana María Llopis, de 64 años, presidenta de DIA). El podio de los más añosos, junto al presidente de OHL, lo completan José Lladó (80 años), de Técnicas Reunidas, y Salvador Gabarró (79 años), de Gas Natural.
Forbes apunta a que, salvando a Amancio Ortega (78 años) que cedió su silla a Pablo Isla (50 años), no se conoce reflexión alguna de ningún «gran jefe» sobre la necesidad de «mover el banquillo». Pin Arboledas nombra los casos de OHL o El Corte Inglés para señalar otros ejemplos de preparación de la sucesión en la presidencia de una compañía. Y hay más. El presidente de ACS, Florentino Pérez, anunció en marzo el nombre de su futuro sustituto al frente de la constructora (Marcelino Fernández Verdes) e incluso el mismo Emilio Botín ya había comentado dos años ha que «el consejo de administración tiene una idea de quienes pueden ser las personas que se pongan al frente».
Carrera de caballos o de relevos
«La obligación es preparar la sucesión, es una de sus principales funciones de los presidentes», explica el profesor de IESE, que considera que para ello hay dos caminos: la carrera de caballos y la de relevos. La primera consiste en tener a un conjunto de posibles candidatos «en una carrera que no es pacífica y que puede crear perturbaciones» y cuya ventaja reside en la selección natural darwiniana de filtración de candidatos hasta el triunfo del que es «política y estratégicamente más válido». Pero que también añade una desventaja más: «El resto tiene que salir de la compañía y ésta se descapitaliza».
El otro método, la carrera de relevos, supone ir preparando al elegido como sucesor, como ha podido ocurrir con el caso del Banco Santander. «Ana Botín era la CEO de Santander UK, estaba dirigiendo una entidad importante en una de las partes del grupo más exóticas», apunta Pin Arboledas, que afirma que el proceso de sucesión con este método tiene un inconveniente que denomina el «síndrome Carlos de Inglaterra»: «Si el primer ejecutivo se mantiene mucho tiempo, al delfín se le puede pasar el arroz...»
Pero aunque haya puestos en marcha de manera interna y discreta diferentes procesos de sucesión en la gran empresa española, los datos siguen siendo los del primer párrafo. ¿A qué se debe esta falta de reemplazo? «Hay una cosa que ocurre con esta generación, que su desarrollo profesional fue durante los 60,70, 80, época de muchas oportunidades y mucho esfuerzo, con una seleccion natural importante», explica el analista, que defiende la combinación de un consejo de administración con veteranos y jóvenes para cubrir un mayor abanico de edad y de sensibilidades.
Y además, añade Pin de Arboledas, «los 70 años de ahora no son los de antes. La gente alarga su vida laboral y, de hecho, se va alargar la edad de jubilación. Fue la generación que inició el despegue y han llegado con suficiente potencia y conocimiento para mantenerse. Y luego serán susitituidos». Inevitablemente.
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