Luis Fernández: «Los abogados y consultores están muy mal pagados en España y en Andalucía, peor»

Defiende fervientemente que su profesión debe «sacar pecho» de su contribución al tejido empresarial y al cumplimiento de las leyes, y es optimista porque cree que la Inteligencia Artificial le ayudará a ganar en calidad. Además, está convencido de que las compañías del sector dejarán de tener estructuras tan piramidales en el futuro y también de que las empresas que auditan sus cuentas crecen de forma muy superior a las que no lo hacen.

Se muestra generoso al compartir los ingredientes que hay que reunir para evitar que los empleados se marchen a la competencia. El también socio responsable de PwC en Andalucía lo tiene claro: hay un cambio generacional sobre cómo afrontar el trabajo.

Recuerda que, en sus comienzos, ahorró para su coche, luego para «su casita» y, posteriormente, para «casarse con su novia de toda la vida». «Los jóvenes ahora tienen más inquietudes, quieren hacer más cosas, pero trabajan duro», alaba el presidente de la Agrupación Territorial de los auditores de Andalucía Occidental, Ceuta y Extremadura.

Las nuevas hornadas de profesionales son cada vez «más impacientes», pero habla sobre ellas sin paternalismo ni catastrofismo. Tiene claras las claves para que no se escapen: cercanía, proyectos que les motiven, formación y monitorización del progreso. «A la gente este paquete le suene compensar», zanja.

—¿Nos ves como Hombres de Gris?

—El entrevistado es usted.

—¡La de auditor es una profesión curiosa! Tienes que mantener la objetividad e independencia, pero no eres Hacienda. La atribución la paga a quien tienes que emitir el informe. ¡Es la realidad! Quien te contrata es sobre quien tienes que emitir la opinión objetiva e independiente. ¡Lo marca la Ley! Además, tiene que ser con una retribución razonable.

—Empecemos por ahí. ¿Cómo valora las retribuciones del sector?

—Nuestro regulador está preguntando cómo se puede hacer una auditoría de calidad con un honorario tan bajo. Esto no es consultoría, esta es una profesión en la que te encargas de revisar la información financiera para emitir una opinión diciendo si expresa o no la imagen fiel de la situación económica y patrimonial de la entidad. El resultado es estándar. De todo el porrón de horas no sale un 'powerpoint' chulo, sino solo unas líneas. Antes había mucha gente que no hacía el informe, pero lo firmaba. Cada vez pasa menos. Hay que dignificar la profesión por su aporte al tejido empresarial. También por fomentar el cumplimiento legislativo, de gobernanza y de sostenibilidad. ¡Es una profesión de utilidad pública! Si le unes la generación de empleo, creo que tenemos que sacar pecho.

—Le noto cierto resquemor. ¿Cree que hay estigma sobre la profesión? 

—Sobre la auditoría no. Pero creo que el servicio profesional en el sentido amplio se debe valorar mucho más. Accenture tiene un centro brutal en Málaga, Deloitte en Sevilla, en EY también está apostando fuerte…

—¿Deberían hacer 'lobby' para se reconozca su trabajo?

—Hay mucha competencia y no existe corporativismo. Tenemos que estar orgullosos de lo que aportamos a la sociedad en cuanto a riqueza, generación de empleo y de cómo contribuimos a la mejora de los negocios. Normalmente, siempre hay una firma detrás de las operaciones.

—Le parece que los auditores están mal pagados en España.

—El servicio profesional se paga muy mal en este país: abogados o consultores… En este país el conocimiento y la responsabilidad no se retribuyen adecuadamente. ¿Cómo le pagan a los abogados aquí? En Reino Unido perciben el doble o el triple. ¿Tiene sentido lo de Inglaterra? A lo mejor no, pero lo de aquí tampoco.

—¿Se retribuye peor en Andalucía?

—Peor que en Madrid y otras regiones, seguro.

—¿Cuáles son los retos de la auditoría en la actualidad?

—La revolución tecnológica y la gestión de las personas. Nos va bien porque así le va a la economía española o andaluza. Tenemos que aprovechar esa revolución tecnológica para cambiar la forma de prestar los servicios y usarla para ser más eficientes y ganar en calidad. Tenemos que seguir convenciendo a los egresados de la Universidad de que tienen que venir con nosotros y, sobre todo, de que se tienen que quedar. La profesión de auditoría es maravillosa para iniciar tu carrera y quedarte en ella.

—¿Hay escasez de personal ahora mismo?

—No en la captación, pero sí en la retención.

—¿Qué bazas se emplean para que no se escapen?

—Los chavales son mucho más impacientes de lo que éramos antes. Los tiempos están cambiando. Sectorialmente, hay programas de toda índole. La clave está en la cercanía con tu gente y en tener proyectos que les motiven con clientes relevantes. Si tienes ambas, les cuesta salir. ¡No es fácil! También deben sentir que están monitorizados y que aprenden. Cuando se van lo hacen a clientes porque llega un momento profesional que suele ser difícil de compatibilizar con la vida personal. A veces ocurre cuando pasan al rol de gerente y no se ven ahí. Tenemos que vivir con ello.

—¿Sería deseable bajar el índice de rotación del sector?

—Hay categorías donde los niveles de rotación se disparan y se viven situaciones complicadas. Ser jefe de equipo es un momento típico de saltar. Si te vas después de cinco o seis años es razonable, porque tienes que dar el salto a gerente y es momento de hacer una reflexión sobre si quieres convertirte en un hombre/mujer empresa. Suele coincidir que tu vida personal empieza a cambiar. Ahora está pasando a los dos años de entrada en la empresa y es demasiado pronto.

—¿Es saludable cierto nivel de rotación?

—Hoy día, en este tipo de firmas tiene que haber rotación porque no todo el mundo llega a ser responsable máximo o socio. Estas estructuras piramidales en el futuro dejarán de serlo. Estamos empezando a asumir que hay que contar con gente que trabaja por su cuenta e incorporarlos a proyectos tipo 'freelance'. La irrupción de la tecnología a lo mejor implica que hay tareas que las puede hacer un robot en vez de personas con poca experiencia. Cuando empecé cogía una carta, le ponía los sellos y la enviaba a los proveedores de los clientes, pero eso ya no lo hace nuestra gente.

—¿Se marchan los profesionales porque su crecimiento se ve limitado por estar en Andalucía o tienen las mismas posibilidades que en Madrid o Barcelona?

—La rotación hay que gestionarla para que no te sobrevenga. A veces ocurre, tienes sorpresas y no hay más remedio que gestionarla. Otras veces las gestionas tú porque el profesional no va a llegar a gerente y no se da cuenta. Intentamos que ese profesional siga su carrera en otra empresa, puede ser magnífico pero aquí hay unas características particulares. La gente que contratas luego sigue en el mercado laboral, no se va al paro. En Andalucía es cierto que, a veces, alguien quiere ser socio en Sevilla, pero ocurre que si se va a Dubái o Madrid tiene más posibilidades. Su carrera a veces será más lenta y puede ocurrir que no llegue. Tiene que hacer las cosas razonablemente bien, con unos niveles de desempeño alto, pero también debe estar en el sitio y en el momento oportuno. ¡Como en todas partes!

—En la calle se tiene la percepción de que las jornadas en las empresas del sector son maratonianas. Trabajo llegó a inspeccionarles por esa causa. ¿Cuánto hay de verdad?

—Tenemos que evolucionar. La gente que entra ahora no tiene nada que ver conmigo. No es algo personal. Cuando entré, ahorré para mi coche y luego para la casita. ¡Y para casarme con mi novia de toda la vida! Ese denominador común ya no existe. Los jóvenes entran con una inquietud de no solo trabajar, quieren hacer otras cosas. La primera es mi hija, me ha visto toda la vida trabajando y no quiere eso. ¡Pero trabajan duro! Los que se incorporan tienen una expectativa diferente. Ofrecemos un buen paquete retributivo y se gana mucha experiencia y formación. ¡La gente sabe donde viene! Implica una dedicación, pero las vacaciones que tienen… En Navidad hay dos semanas, en Feria no se les ve el pelo y en verano hay un mes y pico. Tenemos que mejorar porque esperan otras cosas, pero no engañamos a nadie. Imagínate que una transacción se tiene que cerrar en dos semanas, ¿le decimos al mercado que se espere? Pero lo compensamos y el paquete a la gente le suele compensar.

—¿Cómo está impactando la Inteligencia Artificial en la auditoría de cuentas?

—Vamos muy de la mano de las empresas. Antes era residual, pero ya vamos viendo cómo auditar a una compañía que ha empleado IA en sus procesos. Nada diferente a lo ocurrido en el pasado. Antes se auditaba en papel, llegaron los softwares, luego las amenazas de ciberseguridad. Ahora empezamos a usar también a informáticos, gente de telecomunicaciones o especialistas en cambio climático. La calidad de las auditorías mejora porque usando las herramientas de Inteligencia Artificial analizas una muestra completa. Tus conclusiones están mucho mejor soportadas.

—Auditar y presentar cuentas no es obligatorio para todas las compañías. Hay a quien no le gusta hacer públicos sus resultados.

—Es un tema más de cautela y de prudencia de país. Está evolucionando. Las empresas antes no eran tan transparentes como en el mundo anglosajón. Mi recomendación es que gestionen esos cambios porque no es buen mensaje ser poco transparentes. El impacto en imagen es muy fuerte. Los ingresos, el valor de los activos y los resultados de las empresas que auditan sus cuentas por obligación legal o voluntariamente crecen a un ritmo muy superior al de las compañías no auditadas. Hablamos mucho del sector privado, pero en el público tampoco se cumple todo lo que se debiera. Alejandro Cardenete está intentando desde la Cámara de Cuentas exigir cumplimientos. Deberían ser la referencia, sobre todo en materia de sostenibilidad.

—¿El relevo general en la empresa familiar se plantea con suficiente antelación?

—Me encanta la estrategia. Una reflexión profunda sobre la sucesión familiar es muy necesaria. La empresa familiar es un orgullo y tenemos magníficos nombres en Andalucía. Es una fase de reflexión de mucho valor.

—Al empresario que se encuentre este domingo leyendo el periódico, ¿le diría que es ya buen momento para pensar en la sucesión?

—Es lo que deberían hacer. Muchas de las compañías que nos suenan han hecho esa reflexión. Es vital. Una empresa familiar con un protocolo, con una reflexión estratégica y un buen gobierno, es una compañía que perdura en el tiempo. Esto implica que tienen que estar al mando los mejores, sin el automático de que tengan que ser los hijos.

—¿Mismo consejo para las pymes?

—Como si ahora montamos un negocio entre los dos. Automáticamente hay que hacer un pacto de socios. En el momento que te casas, ahí es donde hay que dejar las cositas claras. Eso no lo hace nadie.

—Porque queda feo, ¿no?

—Ves… Se lo digo a mis amigos. ¡Pacto de socios! Sí, ahora que todo es bonito. Ese pacto implica que si alguien se quiere ir, lo hace de una determinada manera. Pero hay que hacerlo cuando nos queremos, si no luego estás muerto. ¡Ya! ¡Ahora!