ARTE
Juan Ignacio Vidarte: «La intención del Guggenheim de ser revulsivo cultural, social y económico se mantiene intacta»
Mañana se cumplen 25 años de la apertura del centro bilbaíno, el cual revolucionó para siempre el mapa museístico español. Con su director, que lo es desde sus inicios, analizamos su evolución
Todo estaba medido cuando un 18 de octubre de 1997 el Museo Guggenheim inauguraba su sede en Bilbao. Cuestiones como que esta fuera la primera sede de la Fundación Solomon Guggenheim fuera de Estados Unidos, que estuviera diseñado por un arquitecto-estrella como Frank Gehry o que diera pie a una colaboración público-privada que ha terminado cuajando.
Otras, como que el centro sirviera para recuperar social y económicamente una zona depauperada de la ciudad y que luego quisiera ser clonado en otras ciudades españolas (el denominado 'Efecto Guggenheim') fueron asuntos que le sobrevinieron al centro y que ahora forman parte de su historia, donde se han desarrollado exposiciones memorables y ha ayudado a aumentar una colección con la que se celebra el cumpleaños con la colectiva 'Secciones/intersecciones', que ocupará todo el edificio.
Sobre todas estas cosas hablamos con el que es desde sus inicios su director, y, por lo mismo, un testigo de primer orden.
Veinticinco años. Supongo que Bilbao ya no es ni un recuerdo de lo que fue.
Bilbao, cuando se inaugura el Museo Guggenheim, era una ciudad que atravesaba una crisis económica profunda. El museo se inauguró en 1997 pero el proceso de su concepción venía de 1991. El contexto, entonces, era complicado. Sectores importantes de la economía tradicional, como la industria pesada, se encontraban en una situación de declive, terminal, lo que supuso también mucho paro, que recuerdo que se situaba en torno al 25 por ciento en la ciudad, pero que alcanzaba el 40 en zonas de la margen izquierda. Se sufría además el terrorismo de ETA, seguramente que 40 o 50 muertos al año.
Culturalmente, ¿se encontró Bilbao en un ámbito receptivo?
Bilbao siempre ha sido una ciudad muy activa, muy dinámica, también en el ámbito de la cultura. Entonces, existían instituciones con una actividad importante como el Museo de Bellas Artes, la Ópera de Bilbao... Ahora, nada parecido a lo que ha ocurrido 30 años después.
¿Y cómo encajaba el museo en ese engranaje? No sólo el cultural, también el económico.
El Guggenheim surgió con el objetivo de servir de catalizador de un proceso de transformación que ya se había iniciado. Se consideró entonces importante reforzar el papel de la cultura en la vida social, aportando además una institución que el País Vasco no tenía, cuya mirada y forma de funcionar no fueran únicamente los de la propia ciudad. Es decir, que su vocación fuera internacional, también en lo relativo a su programación y sus destinatarios, sus audiencias.
«La arquitectura de Gehry es extraordinaria en Bilbao, pero es solo un ingrediente más en un modelo de éxito»
Eso es sin duda lo que ha aportado nuestro museo, junto a una institución en torno al arte moderno y contemporáneo de referencia paralela a otros objetivos, como el de dinamizar procesos de regeneración urbanística en la zona en la que se encuentra, de desarrollo económico, por el impacto que ha tenido su actividad. Un vector de proyección de imagen para la ciudad en el mundo. Hemos sido también elemento de vertebración social. Todo proceso de transformación es complejo y nosotros ayudamos a reforzar la confianza de que todo cambio se debe abordar y puede ser exitoso.
¿Cómo entiende el Museo Guggenhem-Bilbao hoy?
Seguimos jugando ese papel inicial en una sociedad distinta. La vocación primigenia no se ha perdido. Seguimos dinamizando la ciudad. Cumplimos 25 años pero lo hacemos con buena salud, tras dos años complicados por culpa de la pandemia. La intención de ser revulsivo cultural, social, económico en la sociedad se mantiene intacta. Por eso, nuestro mensaje es de agradecimiento, pues la realidad de hoy del museo ha sido construida entre muchos. Eso forma parte de nuestra propia identidad, que hunde sus raíces en la colectividad más cercana, la de la ciudad, ejerciendo un liderazgo institucional, que luego se ha ampliado a un apoyo de la sociedad civil y empresarial muy destacado.
Mucho se ha escrito del 'Efecto Guggenheim', ese deseo de otras ciudades y regiones de tener un museo de referencia desde el que revitalizar sus contextos. ¿Cómo se asumió el mismo desde el propio Museo Guggenheim?
La denominación de 'Efecto Guggenheim' se ha usado para definir cosas muy distintas, pero en el sentido de fenómeno que denomina el papel que la cultura y las inversiones en la misma pueden tener como elemento de transformación, aportando valor adicional como revulsivo, es evidente que Bilbao fue un ejemplo. En ocasiones se ha utilizado mejor y otras, peor.
¿Cuándo ha sido para bien y cuándo para mal?
Cuando la referencia se ha aplicado en un sentido que entendía el modelo, se ha tenido más éxito. Pero han sido más las veces en las que la interpretación ha sido equivocada, pensando en que de lo que se trataba era de hacer un edificio más o menos espectacular, sin tener en cuenta todo lo que subyace en un proyecto como este. Se creyó en muchos espejismos.
Como la del edificio espectacular de arquitecto estrella.
La arquitectura de Gehry es extraordinaria en Bilbao, pero es solo un ingrediente. Este solo podía funcionar si había una conjunción de elementos que, en nuestro caso, funcionaron muy bien: un edificio, unos contenidos, bien definidos gracias a la relación con la Fundación Guggenheim. Un modelo operativo que nos ha permitido ser sostenibles en los niveles de ambición que requería la programación... Y el proyecto en sí no era un proyecto aislado, sino que se circunscribía a uno más amplio de transformar la ciudad, siendo coherente con él.
Ustedes iniciaron un programa de colaboración público-privada poco explorada hasta entonces.
Y ha funcionado, y es una de las claves que explican que se haya llegado hasta aquí. Ese no era el esquema tradicional no solo en España, sino en Europa, donde predomina absolutamente el apoyo y criterios de funcionamiento definidos por la presencia pública; pero tampoco es el genuinamente americano, en el que no se cuenta con lo público y todo es resultado de un planteamiento privado, aunque sea sin ánimo de lucro. Uno de los objetivos era desarrollar un modelo que replicara el americano, todo lo que fuera de él positivo, pero implantado en un contexto en el que la realidad es muy distinta.
«Optamos por un modelo híbrido público-privado que no solo no se había explorado en España. Tampoco en Europa»
Ese modelo híbrido ha funcionado muy bien: 60.000 amigos del museo, más de 20 entidades privadas en el patronato, un entramado de apoyo en redes de más de cien mil personas... Eso es garantía de independencia a largo plazo y sostenibilidad a futuro. A día de hoy, dos tercios de los ingresos del museo son privados. Eso es importante porque nos da sostenibilidad y la posibilidad de trabajar con un horizonte a medio plazo.
Lo que no se les puede negar es que han sido una institución estable en 25 años. En ese periodo hemos visto nacer y agonizar a muchos otros espacios en España.
Es una gran ventaja, porque trabajar con estabilidad permite desarrollar proyectos a medio y largo plazo. Pero todo tiene sus riesgos: También es más fácil perder frescura. Eso se evita reinventándonos permanentemente. Sin embargo, la estabilidad facilita trabajar conociendo tu horizonte, facilita crear equipos, y que en todos estos años, que han sido muy distintos y con grandes cambios –los provocados por la pandemia son los más evidentes–, las estructuras de funcionamiento han sido garantía de éxito.
Por cierto, es también el director más longevo en activo en nuestro país. Otro récord.
No sé si eso es algo para estar contento, pero es una realidad. Denota asimismo una visión de estabilidad, también de futuro y paciencia en los que me ceden esta responsabilidad, que son el patronato y las instituciones. La visión de largo plazo la comparto con ellos.
Quizás se le puede acusar al Guggenheim de ser un museo poco significado políticamente. La injerencia política, por otro lado, parece no haberles afectado. ¿Qué tiene que decir al respecto?
Es posible que haya sido así, pero no ha sido nada buscado, ni una clave de funcionamiento para garantizar estabilidad, sino porque, como institución cultural, tenemos que aspirar a ser sensibles a la realidad. Vivimos en un contexto y un entorno, pero siendo abiertos y dando cabida a todas las sensibilidades. Creemos que la cultura ha de ser amplia y diversa, abrazando todas las opiniones.
El museo no es una institución aséptica, pero no puede escorarse hacia una visión partidista. Pero esta es una regla higiénica de funcionamiento, no algo que garantiza estabilidad. Es una responsabilidad. Si tenemos algo claro es que nuestra vocación es educativa: estamos para acercar la cultura a la sociedad. Por eso intentamos que la nuestra sea una audiencia universal no definida o limitada por ningún factor, y nuestro enfoque, el de maximizar esa intención, interpelando también al que viene sin que se sienta incómodo porque siente que esta institución no es la suya.
¿Y hacia dónde se dirigen?
Espero que sigamos siendo una institución viva y de reinvención permanente. Hemos de mantener la tensión de seguir siendo un revulsivo. Hay que interiorizar que hay que incorporar a nuestra gestión cotidiana elementos que parecían necesarios en momento de crisis, de flexibilidad o de resiliencia, una actitud positiva, en momentos como el que vivimos ahora y que seguiremos viviendo, porque la incertidumbre es evidente.
Creo que vamos a ser capaces. El proceso de transformación digital en el que ya estamos seguirá su camino. Hay que perfilar nuestra identidad digital, aunque lo físico seguirá teniendo primacía porque es nuestro hecho diferencial. Las posibilidades que la tecnología dan para mejorar la experiencia del visitante se tienen que tener en cuenta. Y cada vez tendrá también más importancia todo el compromiso social como institución: la diversidad, la equidad, como la inclusión, han llegado para quedarse y deben afectar al núcleo de las consideraciones estratégicas del centro, así como la sostenibilidad, operativa y financiera, pero también medioambiental. Esto ya es clave para nosotros: ver cómo somos capaces como institución de hacer que le futuro sea más sostenible. Queda, de todos modos, mucho por hacer.
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