Los jóvenes ya no quieren ser jefes

Casi treinta años después, muchos de ellos se preguntan por qué a las nuevas generaciones (zeta y millennial) no les resulta atractiva la posibilidad de ser jefes o gestionar equipos. Tal vez hayan cambiado muchas cosas en estas tres décadas, pero la esencia es la misma: demandan escucha, propósito y estabilidad. Pero, además, se da un extra que es consustancial al contexto que les ha tocado vivir, como explica Mirian Estévez, directora de Talento de Heineken España, ya que por un lado han crecido en un entorno marcado por la precariedad laboral y esto les lleva a priorizar la estabilidad frente a la ambición jerárquica (así lo corrobora el informe 'The Great Attrition' 2022, de McKinsey) y, por otro, valoran más las contribuciones colectivas y el impacto social que las recompensas individuales (según el estudio 'Future of Work Trends', 2023 de Gartner).

A esto hay que sumar que los títulos y las jerarquías les resultan menos atrayentes que un reconocimiento continuo y específico por sus aportaciones, pues apenas un 26% de los jóvenes muestra interés por los roles del liderazgo tradicional, según se desprende del 'Global Millennial and Gen Z Survey 2023' de Deloitte.

Aunque a muchos de los trabajadores de la Generación Z se les critique por no seguir la cultura del esfuerzo predicada por los 'baby boomers' y la Generación X, lo cierto es que los modelos sociales en los que se fijan siguen patrones muy distintos a los de sus padres o abuelos, como explica Cristina Jardón, experta en bienestar en las organizaciones y en inteligencia emocional: «Muchos tienen todo a su alcance y sus necesidades básicas están más que cubiertas. No conciben la idea de tener que sacrificar la vida trabajando para tener una casa y un cochazo en la puerta. Para las generaciones anteriores, el trabajo iba unido a la obligación, el esfuerzo y la estabilidad económica, pero ellos lo relacionan con el disfrute y el reconocimiento». Se añade el hecho de que, según recuerda la Dra. Isabel Aranda, especializada en psicología del trabajo, ese menor peso de la meritocracia y del valor del esfuerzo personal también está relacionado con la influencia de los entornos educativos de la juventud actual, en los que, en líneas generales, no se promueve el esfuerzo, la superación de pruebas y la evaluación del rendimiento.

Pero, tal como sugieren los expertos, no se trata de culparles, sino de adaptar los modelos de liderazgo a sus necesidades y valores. «No es que no quieran ser jefes. Lo que no quieren es el modelo que hemos normalizado durante décadas y que tiene muchas lagunas. Probablemente se sumarían a proyectos de crecimiento profesional para convertirse en líderes si éstos tuvieran sentido y significado para ellos. Estamos en un momento de redefinir los puestos de trabajo, no solo en cuanto a objetivos, habilidades y funciones, sino también en relación a valores o impacto social», aporta Jardón.

Comparte esta opinión José Miguel Sánchez, psicólogo especialista en entornos empresariales, quien incide en que lo que necesitan es sentirse empoderados y con la autonomía suficiente para tomar sus propias decisiones: «La relación tradicional del jefe que manda y el empleado que hace es justo lo que evitan e incluso rechazan, pues creen más en la suma de ideas que ayuden a conseguir el resultado esperado. Valoran los trabajos que tengan un significado más allá del dinero y defienden el equilibrio entre la vida laboral y personal».

Sentirse valorados profesionalmente, por tanto, va ahora mucho más allá de recibir un buen salario o de ocupar una posición jerárquica. Aunque la remuneración siga siendo importante, el reconocimiento laboral en su conjunto tiene para los jóvenes una dimensión más amplia. Según explica Mariola Fernández-Sánchez, psicóloga de la consultora Affor Health, la autonomía y la confianza son claves en este segmento poblacional. «La valoración del esfuerzo, el 'feedback' constructivo y tener una carrera alineada con sus intereses son prioritarios, pero además esperan que se confíe en su capacidad para tomar decisiones, resolver problemas y aportar soluciones creativas sin tener que ser microgestionados. Igualmente, esperan que esa confianza se refleje en la flexibilidad horaria, las opciones de trabajo remoto y la posibilidad de desconectar y no llevarse el trabajo a casa», advierte la experta.

La cultura humanista, orientada al bienestar y al desarrollo del trabajador, son fundamentales si se desea atraer al talento joven, pues éste valora más tener poder sobre su propia vida que sobre un equipo y prefiere la conciliación y la estabilidad antes que una alta responsabilidad, afirma a su vez Gina Aran, experta en neuroliderazgo y profesora colaboradora de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). «Conciliar, no obstante, no tiene que ver necesariamente con formar una familia, sino que significa tener una vida personal plena, que puedan compaginar con la profesional», matiza.

A su juicio, son también aspectos relevantes sentirse escuchado, percibir que sus aportaciones suman al proyecto, recibir evaluación periódicamente, tener oportunidades de desarrollo y trabajar en contextos digitalizados pues, como recuerda, la tecnología forma parte de su vida.

Despertar su interés es un apunte especialmente relevante para la psicóloga especialista en equipos y gestión de proyectos Ascensión Rubio, quien incide en la importancia de plantear desafíos para sacarles de un contexto en el que pueden conseguir todo a golpe de clic. «Es probable que reaccionen y se motiven si tienen mentores que les lancen retos con mano firme y a la vez con cariño», manifiesta.

Otra de las asignaturas pendientes a las que hace referencia Rubio tiene que ver con la necesidad de enriquecer sus formas de comunicarse: «Se manejan bien con las redes sociales, con el WhatsApp, con los audios y con todo aquello que puedan hacer a través del móvil. Pueden estar todo el día delante de una pantalla sin relacionarse con nadie, pero se pierden en la comunicación interpersonal y presencial. Y esto es algo que también influye a la hora de asumir responsabilidades o liderar equipos», aclara.

Para Fabián A. Orúe, coach especializado en liderazgo y gestión del cambio, el reconocimiento es vital para una generación que está tan pendiente de su aprendizaje y su desarrollo, pues va ligado a su satisfacción profesional, así como a la lealtad y su desempeño en las organizaciones.

Por eso, otra cuestión valorada por la juventud es la formación, para estar al día de los requerimientos de su sector y seguir avanzando, tal como se desprende de un estudio reciente de Preply, que sitúa los conocimientos en el ámbito de las tecnologías de la información (incluida la inteligencia artificial) y el estudio de idiomas entre sus preferencias. «No quieren asumir los quebraderos de cabeza que conlleva ser jefe, pero dan prioridad a un trabajo que les permita progresar tanto profesional como personalmente, disfrutar de su tiempo libre y cuidar su bienestar físico y emocional», sostiene Kirill Bigai, cofundador y CEO de la empresa de idiomas.

Aunque, sin duda, lo que supone el elemento diferenciador con respecto a las generaciones anteriores es la preocupación por la salud mental. Los roles de liderazgo vienen asociados a menudo a un alto nivel de estrés y una carga emocional no deseada, y esa mayor sensibilidad hacia un posible 'burnout'o a los efectos del estrés crónico lleva a los más jóvenes a evitar puestos de mayor relevancia. «Sin perder de vista que el aumento de la precariedad laboral y la falta de estabilidad económica han reducido los incentivos tradicionales asociados con ser jefe, como salarios más altos o mayores privilegios, lo cierto es que si los beneficios no compensan el estrés y la responsabilidad, esos reconocimientos pueden resultar menos atractivos», analizan en Affor Health.

En definitiva, como resume Mirian Estévez, directora de Talento de Heineken España, las nuevas generaciones buscan un reconocimiento que no está ligado a títulos, cargos o jerarquías y se sienten valoradas si tienen voz en la toma de decisiones, reciben formación y oportunidades de desarrollo, se les ofrece flexibilidad laboral y perciben que sus empleadores tienen un propósito, apoyan causas sociales y fomentan un ambiente inclusivo y diverso.